Há séculos que os inovadores inspiram as suas inovações em antecipações e projeções de futuros cenários. A quem o status quo desassossega e a ideia de um novo desafio entusiasma, a futurologia alimenta a vontade de resolver, inventar, revolucionar. Desde que a IA (Inteligência Artificial) deixou de ser apenas mais uma tecnologia para passar a dominar as headlines da comunicação social e as agendas de empresas e governos, com a crescente democratização dos LLMs (Large Language Models), que evidenciou o seu potencial de impacto, muitos possíveis cenários e previsões têm sido feitas. Sobre os empregos que vão ser perdidos em consequência da automação de tarefas e os outros tantos que vão ser criados para fazer face às novas necessidades do mercado; as novas dinâmicas de liderança e gestão de equipas híbridas, constituídas por humanos e agentes; os ganhos de produtividade que podem vir a traduzir-se em menos horas de trabalho e maior qualidade de vida.

É verdade que os modelos socioeconómicos que têm pautado a nossa realidade estão em transformação, e que a tecnologia é a sua grande impulsionadora. No entanto, especialmente no que toca ao futuro das pessoas nas organizações, esta transformação não é apenas tecnológica. É demográfica e cultural, também. As diferenças geracionais que se acentuam, tanto na destreza digital como nas prioridades e expectativas pessoais, ou na velocidade de progressão e longevidade das carreiras. A recomposição da força de trabalho, que integra mais e mais diversas nacionalidades e culturas, resultado da “circulação de cérebros”, e mais colaboradores cujo percurso profissional é pouco linear, seja porque as próprias profissões são recentes ou porque mudaram radicalmente de carreira. Até a ambição de empreender em alternativa a trabalhar por conta de outrem, que se tem popularizado, e que está igualmente a evoluir para novos modelos (como o solopreneurship).

Deste modo, se queremos potenciar o talento português para alavancar as oportunidades que este novo paradigma cria, a estratégia de preparação desse talento deve incluir, mas ir muito além da adoção da IA. A inovação nos modelos de trabalho e no desenvolvimento de competências que os potenciem é uma componente obrigatória. A capacidade de integração e adaptação à diversidade, a partilha intergeracional, a curiosidade intelectual acompanhada pelo pensamento crítico, técnicas de pergunta (incluindo, claro, prompting a IA) e debate, ou o conhecimento de conexões (vs. conhecimento de procedimentos, na teoria de David Epstein), são apenas alguns exemplos. A abertura ao mundo e o desembaraço que nos caracteriza, são terrenos férteis para o sucesso de uma estratégia como esta. Terrenos que, no CDP (Conselho da Diáspora Portuguesa), tentamos cultivar para potenciar o talento nacional além-fronteiras, mas também colocá-lo ao serviço do que está no país. Os Jovens Conselheiros e a diversidade que representam nas discussões e decisões do Conselho ou a partilha de conhecimento através dos Fóruns e do podcast Luso Lab, são apenas alguns exemplos. Mas muitos mais são necessários, em mais organizações, e sobretudo à escala nacional, para que o impacto se materialize.

Sara Aguiar,
Jovem Conselheira do Conselho da Diáspora Portuguesa