Apesar de não haver um consenso global em relação à definição de empresas familiares, admite-se que são todas aquelas em que uma família detém o seu controlo, podendo nomear a gestão, e na qual vários membros da família podem, ou não, nela trabalhar. Podem ser grandes empresas, PME, microempresas e até cotadas em bolsa. A definição europeia diz que, no caso de empresas cotadas em bolsa, consideram-se empresas familiares aqueles em que uma família detiver mais de 25% das ações, tornando, curiosamente, empresas como a Galp, uma empresa familiar.
Não havendo estudos concretos para o mercado nacional, sabe-se que, de uma forma geral, as empresas familiares representam entre 70% a 80% do total do tecido empresarial, são responsáveis por 50% do emprego e 65% do PIB. E, segundo um estudo deste ano da KPMG, 20% das empresas familiares já têm um CEO de quarta geração, o que é um sinal de longevidade. São, desta forma, um importante pilar da economia mundial e também nacional. A Associação de Empresas Familiares tem perto de 400 associados, entre eles quatro das 10 maiores empresas portuguesas, sendo que 15 associadas têm mais de 100 anos e duas mais de 200 anos. José Germano de Sousa, presidente desta associação, refere que as “empresas familiares transmitem legados de excelência, o que demonstra a sua importância na manutenção de valores e na adaptação às novas realidades de mercado”.
As empresas familiares representam entre 70% a 80% do total do tecido empresarial e são responsáveis por 50% do emprego e 65% do PIB.
O estudo “Roadmap das Empresas Familiares Portuguesas”, liderado pela Universidade do Minho, pelo Centro Interdisciplinar de Ciências Sociais, em parceria com a Associação Empresarial de Portugal (AEP), e coordenado por Ana Paula Marques, que visou mapear as empresas familiares na região Norte, mostra que são três os fatores que mais contribuem para o sucesso das empresas familiares.
As quase 1.200 empresas familiares inquiridas na região Norte, entendem que estes fatores são a separação dos interesses da família e dos negócios, a existência de um planeamento estratégico a médio e longo prazo e a preparação do sucessor antes de entrar em funções. Porém, para a generalidade dos inquiridos, o sucessor da liderança da empresa deve ser procurado naturalmente no seio da família, sendo poucas as empresas que admitem a entrada de gestores externos à família. Ora, dizem os especialistas inquiridos, aqui reside uma das maiores barreiras ao sucesso da transição geracional dos negócios.
No entanto, o mesmo estudo diz que é notório que a qualificação da geração atual à frente dos negócios da família constitui, igualmente, um dos traços mais significativos e distintivos destas empresas familiares, quando comparadas com as empresas em geral.
Como manter uma empresa familiar sem perder o seu legado
Desengane-se quem pensa que é fácil trabalhar no “negócio do pai”. Há muito preconceito ainda em relação “aos filhos do patrão”, que são comumente vistos como tendo um acesso privilegiado à vida profissional dentro da empresa. Porém, não é bem isso que acontece atualmente, já que gerir um negócio de família pode trazer muitos desafios a quem o lidera. A velha máxima de que “a primeira geração constrói, a segunda mantém e a terceira destrói” já não é tão válida como há décadas seria, mas ainda é um assunto em cima da mesa.
O professor da MIT Sloan School of Management, John A. Davis, e fundador da Cambridge Family Entreprise Goup, conhecido por ser o guru do tema das empresas familiares – e que descreveu a teoria dos três círculos -, disse, em entrevista à Forbes Portugal, que a regra das três gerações não é linear, pois apesar de ainda acontecer, há, felizmente, muitas empresas que conseguem ultrapassar esta barreira temporal. E alerta: “Se a empresa familiar quiser sobreviver durante gerações, cada geração tem de se concentrar na criação de valor. Não salte uma geração quando se trata de aumentar a riqueza e outros tipos de valor. Se uma geração se tornar complacente, consumir demasiada riqueza, colocar demasiadas exigências financeiras sobre os ativos da família, não for trabalhadora e não contribuir para a empresa, é provável que a riqueza diminua”.
“Quer sejam familiares ou não, se as empresas não conseguirem ser competitivas, vão desaparecer”, refere António Nogueira da Costa, CEO da EF Consulting.
Já José Germano de Sousa alerta que “os principais desafios da passagem de testemunho incluem questões emocionais, falta de preparação dos herdeiros e divergências familiares. É preciso saber ler os riscos associados à sucessão e ter a noção da necessidade de um plano claro para não comprometer o futuro da empresa”.
António Nogueira da Costa, fundador e CEO da EF Consulting, empresa especializada em assuntos relacionados com as empresas familiares, desenvolve temas como os protocolos familiares, gestão de conflitos e modelos de governo, entre outros, e explica que a sobrevivência geracional das empresas familiares se prende muito com a questão da própria sobrevivências do negócio em si, já que um terço das empresas desaparece um ano depois de fundada e metade desaparece ao fim de cinco anos. Ou seja, este não é um tema exclusivo das empresas familiares. “Quer sejam familiares ou não, se as empresas não conseguirem ser competitivas, vão desaparecer”, refere.
Mas, o que é certo, é que estas enfrentam desafios acrescidos e muito particulares, como a questão da sucessão da propriedade e a sucessão da liderança, dois temas que levantam sempre muitas dúvidas.
Manter a sucessão na liderança pode prejudicar o negócio?
A sucessão da propriedade parece ser, segundo este especialista, a mais fácil de tratar. Geralmente, o fundador da empresa, ou outros acionistas da família empresária, gosta de manter a propriedade na mão da família, com um espírito solidário, ou seja, dividir igual por todos os herdeiros. E quando são três, quatro ou cinco, a gestão ainda corre bem. Mas quando chegarem aos netos, com 20 ou mais familiares? É aqui que tudo tem de ficar muito claro: definir qual a estratégia a seguir, para a empresa, para a propriedade, quais os valores de venda, quem pode comprar, só família ou de fora? É importante que alguns deles se sintam livres de sair do negócio, se entenderem que não se identificam com ele. E todas estas questões podem e devem ficar definido nos protocolos familiares, que muitas empresas portuguesas já estão a implementar. António Nogueira da Costa, que é também autor de vários livros sobre o tema, refere questão tornou-se mais clara em 2007, quando Belmiro de Azevedo concedeu uma entrevista a dizer que tinha planeado com antecedência a sua sucessão na Sonae. Muitos empresários questionaram-se então: mas não era óbvio que seria o filho? Pois, o tema é tão delicado que não pode ser assim tão óbvio.
Nas empresas familiares talvez a questão mais difícil de gerir seja a sucessão da liderança. Ou seja, como nem sempre os herdeiros são os melhores gestores para o negócio familiar não é fácil convencer os proprietários de que além de fora da família é a melhor solução.
Há até casos em que o empresário fundador entende que a família não deve ficar com negócio, pois este pode vir a perder valor. Foi o caso de António Champalimaud, que decidiu vender o império e distribuir pelos herdeiros o montante arrecadado – falou-se, na altura, em cerca de 500 milhões de euros a cada filho – ficando outros 500 milhões para a fundação com o seu nome.
Nas empresas familiares talvez a questão mais difícil de gerir seja a sucessão da liderança. Ou seja, como nem sempre os herdeiros são os melhores gestores para o negócio familiar não é fácil convencer os proprietários de que além de fora da família é a melhor solução. “Não é por ser filho ou neto, que vai ser um bom gestor ou líder da empresa. É preciso que as pessoas percebem que posso ter uma empresa familiar e não ser o líder da mesma”, refere António Nogueira da Costa. Trata-se de saber profissionalizar a gestão com um gestor externo à família, quando assim é necessário. Por outro lado, é importante que a primeira geração no negócio prepare bem as seguintes, para que possam assumir a liderança, se todos assim o entenderem. “O importante mesmo é que a empresa seja bem gerida, e acrescente valor, seja por um profissional exterior à família ou seja da própria. Espera-se que haja uma continuidade, e é até de salutar que haja várias gerações a conviver nos conselhos de administração, para que a passagem de testemunho seja feita da melhor forma”, refere o especialista. Por outro lado, nem sempre há uma continuidade geracional, pois há casos em que as empresas saltam uma geração na liderança, como foi o caso do Grupo Delta, em que liderança passou diretamente do fundador, Rui Nabeiro, para o neto, Rui Miguel Nabeiro.
“Os protocolos familiares são essenciais porque estabelecem diretrizes claras sobre a gestão do negócio, responsabilidades e processos de toma de decisão. Se forem cometidos erros na governance familiar pode comprometer-se o futuro da empresa, refere José Germano de Sousa. E se é certo que há cada vez mais empresas a estabelecer protocolos familiares – há 20 anos era muito mais difícil abordar esta temática -, também é verdade que “se temos 70% a 80% de empresas familiares, então são poucas ainda as que estabelecem estes protocolos”. António Nogueira da Costa refere que as pessoas associam o protocolo a um documento, mas o documento apenas reflete todos os acordos e negociações que foram sendo geradas ao longo de todo o processo. “Há famílias que definem que, por exemplo, que um administrador executivo da empresa só se pode ir até à idade da reforma, ou que um elemento da família terá de trabalhar fora da empresa três ou quatro anos, ou até mesmo fora de Portugal, antes de ingressar na mesma”, refere António Nogueira da Costa.
Gerações atuais são as mais bem preparadas
Um dos problemas que as empresas familiares, sobretudo as de indústrias mais tradicionais, estão a sentir de momento, é que, algumas delas, preocupadas em preparar bem as segundas e terceiras gerações, não estão a conseguir fixar os seus descentes na empresa. “É que, desde o início deste novo século que se sente uma mudança de paradigma: os fundadores querem dar boa formação aos filhos e netos e por vezes estes encontram oportunidades fora do grupo e fora do país muito mais atrativas, com carreiras internacionais, mais bem pagas”, refere António Nogueira da Costa.
Um dos problemas é que as empresas familiares não remuneram bem as pessoas da família, com o argumento de que “um dia isto será teu”. Mas as novas gerações não querem pensar tanto a longo prazo, querem pensar no imediato, e receber mais enquanto são jovens. Por outro lado, também há inúmeros casos de quem tem experiências fora da empresa familiar e quando regressa, com novas competências e ideias, acaba por enveredar pelo caminho da inovação, da tecnologia, alterando o paradigma de muitas indústrias. E, nalguns casos, podem até salvar os negócios da família. Noutros, podem ser mal compreendidos e criar afastamento e mal-estar. “O grande desafio é a coexistência geracional”, refere António Nogueira da Costa.
“Manter os descendentes nos negócios da família pode ser desafiador. Muitos jovens optam por seguir outras carreiras devido a interesses diferentes, e isso nada tem de negativo. Sabemos que nem sempre é fácil cativar a nova geração, todas as empresas, familiares ou não, enfrentam hoje esse desafio”, explica José Germano de Sousa. Foi para ajudar a preparar os líderes das próximas gerações que a Associação das empresas Familiares criou, em 2016, o Grupo Next in Line, que tem como missão promover a troca de ideias, experiências e conhecimentos, através de várias atividades. Este grupo arrancou com 20 empresas, mas atualmente já conta com a participação de cerca de 200 jovens membros das famílias associadas, os quais representam pelo menos a segunda geração das suas empresas.
Por isso, para que o seu negócio seja levado a bom porto “convide a próxima geração a sentar-se à mesa para falar sobre o futuro da sua empresa familiar. Falem da vossa missão enquanto família, do que estão a tentar alcançar em conjunto e do valor que querem criar. Ajuste a missão da sua família para incluir os pontos de vista da geração seguinte”, aconselha o especialista Jonh A. Davis.
Os quatro erros a evitar nas empresas familiares
Jonh A. Davis, professor da MIT Sloan School of Management, é fundador da Cambridge Family Entreprise Goup, empresa especialista em temas de empresas familiares. Afirma à Forbes Portugal que as transições geracionais são complexas e multidimensionais e há muitas áreas em que as famílias podem perder o seu momento e ficarem até paralisadas.
Conheça quais os quatro erros comuns que devem ser evitados na transição geracional, segundo este conceituado especialista:
- Não compreender que o negócio precisa de mudar para se manter relevante como empresa. Todos os bens e atividades da família precisam de mudar para se adaptar aos interesses e competências em mudança da próxima geração.
- Preparar apenas o próximo líder da empresa. Embora o líder da empresa tenha um papel vital a preencher, não é o único. As famílias devem também preparar os membros da família como proprietários sucessores, membros do conselho de administração, membros do conselho familiar, entre outros.
- Negligenciar a criação de uma equipa na geração seguinte. É raro que uma pessoa tenha a amplitude de competências necessárias para liderar todos os ativos e atividades da família na geração seguinte. É necessária uma equipa de liderança partilhada entre irmãos, primos e outros.
- Falta de estrutura adequada e de transparência durante o processo. O processo de transição pode levar até 10 anos, incluindo a preparação dos sucessores. Um processo desta duração e magnitude tem de ser concebido de forma estruturada.
